Corning CEO’su Wendell P. Weeks’in Steve Jobs’tan Öğrendikleri


(Dünyanın en iyi CEO’ları ve iş karar vericileri ile haftalık görüşmelerin e-postalarını almak için burada.)

Corning’in uzun süredir hizmet veren lideri Wendell P. Weeks, geç tanıdığı Steve Jobs’tan aldığı kritik derslere dayanarak, geçen yıl COVID-19 aşıları için yeni tıbbi cam şişelerinin üretimini hızla artırdığını söyledi.

2005’ten beri ünlü cam üreticisinin CEO’su olarak görev yapan Weeks, Apple’ın kurucu ortağı “risk hakkındaki düşüncemi değiştirdi” diye açıklıyor. Corning, 150 milyondan fazla aşı şişesi üreterek 2021 beklentilerini aştı. 1,2 milyardan fazla doz. Şirket, planlanandan yaklaşık altı ay önce açtığı yeni bir üretim tesisi sayesinde artık yılda 500 milyon bu tür şişe üretebiliyor.

Weeks 6 ft. 5 inç boyundadır ancak düşük profili tercih eder. 1851’de kurulan Corning’in hayatımızı ne kadar kapsamlı bir şekilde şekillendirdiğini çok az kişinin bilmesine şaşmamalı. İşvereni, Thomas Edison’un ilk ampulü için camı geliştirdiğinden beri sayısız yeniliğe öncülük etti. Weeks, “küçük şeylerin ne kadar harika olabileceğini” hatırlatmak için 1880 tarihli ilk Edison siparişini ofis duvarında tutuyor. Corning ayrıca Pyrex pişirme kaplarını, TV tüplerini kaplayacak camları, internetin omurgasını oluşturan ince cam şeritleri ve hasara dayanıklı olanları da icat etti. Apple’ın iPhone ekranları için Gorilla Glass. Şu anda dünya çapında 8 milyardan fazla cihazda kullanılmaktadır.

Bir Lehigh muhasebe uzmanı olan Weeks, 1983 yılında Corning’e yeniden yapılanma kontrolörü, profesyonel bir pozisyon olarak katıldı. Daha sonra en genç başkan yardımcısı oldu. 62 yaşındaki yöneticinin 34 ABD patenti var.

TIME kısa süre önce Weeks ile Corning’in otomobillere ve geniş bant ağına artan katılımı, uygulamalı liderliğe bakış açısı ve CEO’ların neden 150 yıllık bir stratejik çerçeve oluşturması gerektiği hakkında konuştu.

Röportaj, netlik için kısaltıldı ve düzenlendi.

(İşin geleceğinin kapsamı için, şu adresi ziyaret edin: TIME.com/charter ve kaydolmak ücretsiz Charter bülteni.)

Corning’in on yıllardır bu kadar çok arenada oynadığı önemli role ilişkin kamuoyunda neden daha fazla farkındalık yok?

Kasıtlı olarak oldukça düşük anahtar olma eğilimindeyiz. Temel yeteneklerimizi sorunları çözmeye yardımcı olmak ve dünyayı biraz daha iyi hale getirmek için kullanıyoruz. Bu işe çok alçakgönüllülükle ve sessizce yaklaşmanın ve müşterilerin birincil başarıya sahip olmasına izin vermenin muhtemelen en iyi yol olduğuna inanıyoruz.

171 yıldır hayatta kalabilmemizin nedeni ikiliktir. Dünyanın gidişatını geliştirmek istiyorsun. Öte yandan, kendinizin daha iyi bir versiyonu olmak istiyorsunuz. Alanlarımızın her birinde, nesiller boyu süren farklı uzmanlıklar getiriyoruz.

Daha önce Corning’in daha temiz hava, güvenlik ve daha etkili tıp ile hızlı, güvenilir iletişim gibi önemli sorunlara odaklandığını söylemiştiniz. Şirket önümüzdeki yıllarda hangi üç alana odaklanacak?

Arabanız 100 yılda olduğundan daha fazla değişim geçiriyor. O arabayı daha güvenli, daha temiz ve daha bağlantılı hale getirmeye yardımcı oluyoruz. Bir başka büyük yenilik hamlesinden geçen bir başka alan da iletişim sistemimizdir. İnsanların bugün istediği bilgi hızıyla 5G büyük bir şey. Bulut da çok önemli bir olaydır. Ayrıca teknolojimizi, özellikle ilaç ambalajları olmak üzere sağlık alanında kullanmaya devam edeceğiz. Üç alan da bundan üç yıl sonra gerçekten büyümeye başlayacak.

ABD kısa süre önce, çoğunlukla optik kablo projeleri yoluyla geniş bant ağını genişletmek için 65 milyar dolarlık bir programı içeren 1 trilyon dolarlık bir altyapı yasasını yürürlüğe koydu. Bu yeni program Corning’e ne zaman ve nasıl fayda sağlayacak?

2023 gibi erken bir tarihte başlayacak. Bu inşaat işleri projeleri, geniş bant şebekesine hizmet ederken bize yılda bir milyar dolar ek satış ekleyebilir.

Optik iletişim işiniz 2021’de 4,3 milyar dolarlık satış yaptı. Yani, yıllık satışlarını 1 milyar dolar artırmak büyük bir anlaşma gibi görünüyor, değil mi?

Önemli ama şirket genelinde bizim için çok büyük değil çünkü çok büyüğüz. Önemli olan programın kime hizmet ettiğidir. Çok fazla fiber dağıtıldı. Yine de, fiberin temsil ettiği son teknoloji iletişim sistemlerinden etkilenmeyen ABD nüfusunun önemli bir yüzdesine sahibiz. Bazıları kırsal. Ama bazıları şehrin içinde. Hepimizin aynı ağda olamamamız için hiçbir neden olmadığı için bizi bölen yeterince sorunumuz var. Bunu yapmak için ağları devreye sokuyoruz.

7 Haziran’da ABD Hazinesi, yetersiz hizmet alan topluluklarda geniş bant ağ erişimini iyileştirmeyi amaçlayan 10 milyar dolarlık ayrı bir girişimden ilk devlet ödüllerini açıkladı. Bu ek program Corning’i nasıl etkileyecek?

Geniş banda erişim, eğitimden sağlık hizmetlerine ve yaşam kalitesine kadar fırsatlara erişim anlamına gelir. Satışlara göre en büyük segmentimiz optik iletişimdir ve önemli bir büyümenin devam etmesini bekliyoruz. Yakın zamanda duyurulan kamu sektörü yatırımlarından ve Corning ile ABD üretim kapasitesini genişletmek ve geleceğin işgücünü hazırlamak için uzun vadeli taahhütlerde bulunan AT&T ve Verizon gibi müşterilerden gelen ivmeden güç alıyoruz.

Kollarını sıvamaktan zevk alıyorsun. Aslında, siz ve üç meslektaşınız, Corning’in COVID-19 aşılarını koruyan tıbbi cam kabının patentini paylaşıyorsunuz. Neden diğer iş liderleri de uygulamalı olmalı?

Zamanımın %40’ını küçük ekiplerle ürün icat etmek ve yapmak gibi gerçekten önemli olan yenilikler üzerinde çalışarak geçiriyorum. Hayatıma neşe getiriyor ve ben bunda iyiyim. Teknoloji camiasında, kendilerini daha çok kurucular gibi gören ve ürünleriyle temaslarını asla kaybetmek istemeyen üst düzey yöneticiler arasında oldukça yaygındır. Çalışanların sizi takip etmesini istiyorsanız, aslında ara sıra çalışanlarınızın yaptığı işi yapmalısınız. Ben de bunu örnek almaya çalışıyorum.

Geçen yıl Corning, sera gazı emisyonlarını azaltmak için iki hedef daha ekledi. Bundan sonra net sıfır karbon emisyonu hedefleri belirleyecek misiniz? Ve hangi zorluklar gezegenimizi kurtarmaya yardımcı olan hedeflere ulaşmayı geciktiriyor?

Çevre ile daha uyumlu bir ilişki kurmak için her zaman teknolojilerimizi uygulamaya çalıştık. Bilime dayalı hedefler belirliyoruz. Karbon ayak izimizde çarpıcı bir gelişme gösteren gerçek hedeflerimiz var. Oraya nasıl gideceğimizi tam olarak biliyoruz çünkü biz mühendis insanlarız. Kısa bir süreyi kapsayan net sıfır karbon emisyonu hedefleri belirlemedik.

Karşılaştığımız en büyük zorluk, faaliyet gösterdiğimiz yerlerdeki enerji şebekeleridir. Yenilenebilir enerjinin mevcudiyetinin düşük olduğu Asya’da büyük bir üretim ayak izine sahibiz. Yenilenebilir enerjinin orada inşa edilmesine nasıl yardımcı olabiliriz? ABD’de bunu inşa etmeye yardım etmenin büyük bir parçası olduk

Şubat 2007’de Steve Jobs, Apple’ın ilk iPhone’u satışa çıkmadan hemen önce, Mayıs ayı sonuna kadar 5 milyon fit kare Gorilla Glass sağlamanızı istedi. Başlangıçta direndin, ama sonunda zamanında teslim oldun. Daha sonra Jobs ile güçlü bağlar kurdunuz. Hızlı karar verme tarzı Corning’e hakimiyetinizi nasıl etkiledi?

Kesinlikle beni etkiledi. Bana iPhone kapağını yaptırmaya çalışıyordu ve ben ‘Bu kadarını halledebileceğimizi sanmıyorum’ dedim. Korktuğumu açıklamak için zaman aldı. O, ‘Birçok insanın ihtiyaçlarının önüne geçemezseniz, mahcubiyet korkunuzun temelde olmasına izin veriyorsunuz. Harika olma fırsatını kaçırıyorsun. Corning’de adına konuştuğunuz ve bu fırsata sahip olan insanlara bir bakın.’

Steve Jobs, riski görmek için ‘ben’in yanlış kelime olduğunu anlamama yardımcı oldu. ‘Biz’ için artıları ve eksileri düşünmeye başladığınızda, riske farklı bakarsınız ve çok daha dengeli bir risk yargıcı olursunuz. Bu küçük tavsiye, aksi halde verebileceğimden çok daha iyi kararlar almamı sağladı. Bu yüzden COVID-19 aşıları için şişe üretimimizi hızla artırmak için riskli bir hamle yaptım.

Steve Jobs’un size risk alma konusunda öğrettiklerine dayanarak, iş liderleri hızlı hareket etmeleri gerektiğinde potansiyel olumsuz yanlarını nasıl en aza indirmelidir?

Jeff Bezos, iki yönlü bir kapı ile tek yönlü bir kapı arasında ayrım yapar. İki yönlü kapılar, iki yöne sallandıkları için tersine çevrilebilir kararları temsil eder. Bir CEO olarak karşılaştığınız kapıların çoğu iki yönlüdür. Çift yönlü kapılarda zamandan tasarruf edersiniz. Riski fazla incelemezsiniz. Ancak tek yönlü kapı kararları neredeyse hiçbir zaman geri alınamaz. Eğer geçersem, geri dönemem. Bir yeteneği öldürürseniz, onu geri almak uzun zaman alır. Tek yönlü kapıları fazla inceliyorum. Çok yavaş, düşünceli ve dikkatliyim.

Yıllar önce, Corning’in hayatta kalmasını tehdit eden büyük aksiliklerle mücadele ettin. Telekom balonu 2001 yılında siz onun fiber optik işini yürütürken patladı. Corning rekor kayıplar verdi. 2002’de cumhurbaşkanlığına terfi ettiniz, sancılı bir yeniden yapılanmaya ve kapsamlı işten çıkarmalara öncülük ettiniz. O zor günlerden aldığınız en iyi liderlik dersi neydi?

Öğrendiğim en büyük şey alçakgönüllülük ve yanılmanın ne kadar kolay olduğuydu. Bir lider olarak yanılmak, sizin dışınızdaki birçok kişi için imalar taşır. Alçakgönüllülük bir nevi ikinci parçanın kilidini açtı: Çevrenizdeki insanlar sizinle aynı şirketi ne kadar seviyor ve onu tersine çevirmek için yardım etmek ve mücadeleye girmek için fedakarlık yapmaya istekli. İnsanlar bunu yapmaya istekliyse, her zaman iyi sonuçlanacaktır. Tüm zor şeylerin üstesinden geldik ve kendimizin nasıl daha iyi bir versiyonu olabileceğimizi bulmaya çalıştık. O zamandan beri bu yolculuktayız.

(İşin geleceğinin kapsamı için, şu adresi ziyaret edin: TIME.com/charter ve kaydolmak ücretsiz Charter bülteni.)

Corning, kendi araştırma merkezini kuran ilk ABD şirketleri arasındaydı. Yarın için yenilikçi ürünler geliştirmeye çalışırken bugün Ar-Ge harcamalarınız nasıl görünüyor?

Dot-com çağında, Ar-Ge’ye yatırdığımız ve o zamandan beri yaptığımız gelirin yüzdesini ikiye katlamak için yola çıktık. Şimdi yılda yaklaşık bir milyar dolar harcıyoruz. DNA’mıza yaşıtlarımızdan iki kat daha fazla yatırım yapıyoruz, sadece cama değil. Bu yatırımdan sonra bile, belirgin buluşlar elde ettiğimiz için önemli ölçüde daha yüksek bir kârlılığımız var. Her zaman yeniden kullanabileceğimiz ve yeniden kullanabileceğimiz alanlara yatırım yapıyoruz. Bu yetenek, bu yatırımı temel ve kritik kılıyor ve ben burada olduğum sürece bunu yapacağız. Gelecek nesil liderlerimiz, çalışanlarımız, topluluklarımız ve hatta yatırımcılarımız için yatırım yapıyoruz. Yarın için bugünü feda etme fikri, bizi farklı kılan temel değerlerimizden biridir. Bu farkın bizi kötü gösterdiği yıllar vardır ve bu farkın bizi inanılmaz derecede parlak gösterdiği yıllar vardır. Her iki durumda da herkes yanılıyor. Bu sadece sabit bir yaklaşım.

Selefiniz James Houghton bir keresinde sizi ve diğer üst düzey yöneticileri Corning için 150 yıllık bir strateji oluşturmaya çağırdı. Hala o planı uyguluyor musun? Ve diğer üst düzey yöneticiler de 150 yıllık bir stratejiyi düşünmeli mi?

Önümüzdeki 150 yıl için gerçek bir strateji yerine bir çerçeve geliştirdik. Halen ‘171 yıllık yenilik ve bağımsızlık için buradayız’ diyerek bu terminolojiyi kullanıyorum. Özellikle kurucu zihniyete sahiplerse, diğer CEO’lar için de iyi bir alıştırmadır. Bir kurucu şirkete bu derin bağlılığı getirir. Onu temsil eder. Hepimiz ölümlüyüz. Ölümü yenmenin bir yolu, yaklaşımınızın ve etkinizin ömrünüzün ötesinde olduğu bir şirket yönetmektir. Sizden daha uzun ömürlü bir kurumun parçası olursunuz. Daha önce gelen insanların omuzlarında duruyoruz. Bizden sonra gelenlerin üzerinde durması için iyi, güçlü omuzlar verelim.

TIME’dan Daha Fazla Okunması Gereken Hikaye


Bize Ulaşın [email protected] adresinde.


Kaynak : https://time.com/6186869/wendell-weeks-corning-leadership-brief/

Yorum yapın

SMM Panel